Er is een structureel te kort aan ICT’ers binnen de overheid. Bovendien digitaliseert de samenleving in een rap tempo en daarmee ook de eisen die de samenleving stelt aan de overheid. Om de uitdagingen van digitalisering en het ICT-tekort het hoofd te kunnen bieden, wil de Rijksoverheid een duurzame oplossing. Eén van de initiatieven van de Rijksoverheid om de vraag en aanbod op ICT-gebied meer met elkaar in evenwicht brengen, zijn de I-traineeships op het gebied van ICT, Data en Cyber.

Er is een structureel te kort aan ICT’ers binnen de overheid. Bovendien digitaliseert de samenleving in een rap tempo en daarmee ook de eisen die de samenleving stelt aan de overheid. Om de uitdagingen van digitalisering en het ICT-tekort het hoofd te kunnen bieden, wil de Rijksoverheid een duurzame oplossing. Eén van de initiatieven van de Rijksoverheid om de vraag en aanbod op ICT-gebied meer met elkaar in evenwicht brengen, zijn de I-traineeships op het gebied van ICT, Data en Cyber.

De uitvoeringsorganisatie voert de werving en selectie uit voor de I-traineeships. Vervolgens worden de geselecteerde kandidaten gematcht met de deelnemende Rijksorganisaties. Een probleem dat helaas nog steeds speelt is het probleem van afhakers tijdens het selectieproces. Het afgelopen jaar zijn er 1 op de 5 kandidaten (20%) afgehaakt vanwege ontevredenheid over het selectieproces. De ontevredenheid heeft drie redenen:

1. De lange doorlooptijd van het selectieproces: 160 dagen van aanmelding tot start traineeship;
2. De wijze van toetsing: recruiters kijken niet door ‘dezelfde’ bril;
3. Onduidelijke en onvolledige informatievoorziening.

Het afhaken van kandidaten heeft een negatief effect op de naamsbekendheid van de Rijksoverheid, de kwaliteit van de groep kandidaten en de medewerkerstevredenheid. Bovendien kosten afhakers het programma veel geld, gemiddeld € 1.500 per kandidaat. Het programma kan zich met de krapte op de ICT-arbeidsmarkt niet veroorloven kandidaten kwijt te raken vanwege ontevredenheid over het selectieproces.

Als gevolg van de onzekerheden in de snel veranderende wereld en het toegenomen belang aan een goede dienstverlening is het vertrouwen van de klant én medewerker belangrijker dan ooit. Steeds vaker zullen klanten en medewerkers hun beslissingen laten afhangen van de beleving en betrouwbaarheid van een organisatie. Dit stelt bijzondere eisen aan de wijze waarop organisaties worden ingericht en bestuurd om snel en flexibel te kunnen reageren. Conclusion Consulting maakt voor een duurzame organisatieverandering vaak  gebruik van de systeemaanpak van John Seddon, ook wel de ‘six stages of check’ genoemd. De systeemaanpak is een krachtige manier om managers en teams in beweging te krijgen en te leren hoe ze zelf continu kunnen werken aan verandering. Een continue inspanning vanaf de werkvloer tot het management en andersom. En een andere manier van leren kijken naar problemen, een andere manier van managen en organiseren, een andere manier van denken en doen.

Met de systeemaanpak zijn we bij ook de uitvoeringsorganisatie aan de slag gegaan om managers en teams anders te leren kijken naar het ‘systeem’. Een belangrijk uitgangspunt is dat we medewerkers zelf in staat hebben gesteld om te onderzoeken hoe en waarom het werk zo ‘werkt’. Managers en teams zijn stapsgewijs de focus gaan verleggen van de dagelijkse hectiek en het verlagen van de kosten, naar het leveren van waarde waar klanten – in dit geval trainees en Rijksorganisaties –  daadwerkelijk om vragen. Wij geloven dat focus op de klantwaarde de allerbelangrijkste succesfactor voor een optimale dienstverlening en een duurzame verbetering is. Het onderzoeken van de klantwaarde en -vragen vormen dan ook de basis voor een duurzame verbetering. En dit begint bij het onderzoeken wat feitelijk plaatsvindt op de werkvloer.

In ruim een jaar hebben we bij de uitvoeringsorganisatie managers en medewerkers aangezet tot een andere manier van kijken naar hun eigen werk, de inrichting van hun processen en naar hoe ze zich gedragen. Omdat de verandering wordt ingezet vanuit een andere manier van denken, hebben we effectieve interventies kunnen plegen:

• Het organiseren van droomsessies: herzien van purpose (het bestaansrecht en doel van I-traineeships) heeft geleid tot een gezamenlijke visie en de juiste klantfocus. Bovendien zijn er teamsessies opgestart om een gezamenlijke taal te creëren over de juiste kandidaat. Per profiel is uitgetekend welke analyses krachtige voorspellers zijn;
• Strategische A3 heeft geholpen om de strategische doelen van de teams scherp te krijgen;
• Het KANO-model heeft geholpen de klantwaarde en behoeften te specificeren;
• Creatief denken sessies met trainees hebben een beeld gegeven van de candidate journey;
• Critical-to-quility (CtQ) boom heeft geholpen om de vertaalslag te maken van.

klantwens naar meetbare factoren voor de medewerkers.

• SIPOC en waardestroomanalyse (VSM) hebben geholpen om het totale pakket aan activiteiten in kaart te brengen, verspillingen te elimineren en doorlooptijd te verkorten.
• Onderzoek naar demand heeft geleid tot verschillende verbetersignalen: allereerst zijn de klantvragen gecategoriseerd in value demand (klantvragen naar precies datgene wat de organisatie aan waarde wil bieden aan haar klanten) en failure demand (klantvragen die het gevolg zijn van fouten die ergens in de organisatie zijn gemaakt). In samenwerking met stakeholders zijn verschillende verbeterinitiatieven gestart om failure demand aan te pakken.
• Door SMED (= Single-Minute Exchange of Die) toe te passen op het selectieproces is het selectieproces gestroomlijnd en opnieuw ingericht: allereerst is per deelproces de kritische bron en het meest belemmerende knelpunt geïdentificeerd. Vervolgens is systematisch onderzocht welke activiteiten uit het totale proces verwijderd, verschoven of sneller gemaakt kunnen worden om de doorlooptijd te reduceren. Het nieuwe proces is vastgelegd in een draaiboek met rollen en verantwoordelijkheden.
• Om aan de klantvraag te kunnen voldoen en flow te houden, is de capaciteit afgestemd op de klantvraag. Op basis van historische cijfers en analyses is er een dashboard ontwikkeld, dat het totale aantal aanmeldingen en de benodigde recruiterscapaciteit up-to-date berekend
• Dagstarts en teamsessies met stakeholders hebben geleid tot een inhoudelijke dialoog waarmee de kennis en informatie structureel is verbeterd.
• Het visueel maken van analyses en acties door middel van dashboards, backlogs en verbeterborden.
• Teams zijn getraind op het gebied van Lean en Agile werken. Managers hebben een leiderschapstraject gevolg en gebrainstormd hoe men medewerkers in kracht kan zetten om waarde te creëren voor de klant.
• De organisatie is actiever gaan sturen en meten op klanttevredenheid i.p.v. kosten.

Als resultaat van deze interventies zijn de trainees tevreden, de werkprestaties verbeterd en de medewerkers van de uitvoeringsorganisatie hebben meer plezier in hun werk. Zij zien dat hun werk ertoe doet en dragen bij aan oplossingen. En dat alles door stap voor stap anders te kijken naar het systeem, de klant(vraag) centraal te stellen en medewerkers de baas te laten zijn over hun eigen werk. Dat is het resultaat van de systeemaanpak van Conclusion Consulting:

• Het aantal afhakers vanwege ontevredenheid is gereduceerd van 20% naar 5%;
• Een lager percentage afhakers heeft gezorgd voor ruim € 150.000,- lagere kosten en een hogere kwaliteit van de groep kandidaten;
• Herinrichting selectieproces heeft geleid tot 100 dagen wachttijdreductie: een verbetering van 63%!
• Candidate Experience verbeterd van 6,8 naar 8,5;
• Van ‘dagelijks brandjes blussen’ is de organisatie de focus gaan verleggen naar een gestructureerde manier van continu leren en verbeteren;
• Gezamenlijk teamambitie heeft bijgedragen aan de betrokkenheid van medewerkers;
• Verbeterde informatievoorziening heeft geleid tot 50% minder failure demand. Met als gevolg: een enorme productiviteitswinst, kostenbesparing en tevreden klanten en medewerkers.

Veranderen is een constante factor in ons leven. Spannend en ingewikkeld, maar ook een fantastisch speelveld om het iedere dag een stapje beter te doen. Het verbeteren van het systeem begint bij een individu die erin gelooft, die anderen in een beweging krijgt, die zich verbaast over de werkwijze en een lange adem heeft om veranderingen door te voeren. Deze manager of medewerker begrijpt dat een verandering gaat over een cultuur van continu leren en verbeteren, over houding en gedrag. Ingesleten patronen moeten worden doorbroken en een nieuwe balans in de waardeketen dient te worden gevormd. Dit vergt een andere manier van denken en doen. Met onze consultants van Conclusion Consulting leren wij samen, schouder aan schouder, hoe managers en medewerkers zelf continu kunnen werken aan verandering. Direct kleine stappen vooruit.